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碧桂园集团，总部位于中国广东顺德，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，旗下已有三十余家挂牌五星级或五星级标准酒店开业，是中国房地产十强企业。
2019年，碧桂园联席主席及最大股东杨惠妍女士以1179.9亿元的财富位列福布斯中国富豪榜第五位。同时，碧桂园的杨国强家族以16.6亿现金捐赠额位列福布斯慈善榜第2位。
1999年，广州碧桂园在春节期间开盘，打破了“春节不开盘”的先例，也掀开了中国“假日地产营销”序幕；并在国内首创全装修卖房、看楼巴士、摇珠拿筹等形式。
2000年，华南碧桂园开盘，奠定华南板块“中国楼市看广东，广东楼市看华南”这一业界地位。
2002年，碧桂园凤凰城（广州）开盘，凭借“白领也可以住别墅”这一营销理念，掀起了别墅抢购的风潮，当天热销7.5亿元，创造当时中国房地产界销售神线年，获中国工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，为最早获评的两个房地产行业驰名商标之一。
2007年，碧桂园集团在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。
杨国强女儿杨惠妍是80后，且在美国留学学成回国立即进入碧桂园工作。而她妹妹杨子莹随后也加入碧桂园，负责集团财务和境内外融资。杨惠妍任碧桂园执行董事，是在2006年，25岁。而1989年的杨子莹，从美国俄亥俄州立大学心理学专业毕业后，先在一家投行工作，2008年进入碧桂园任主席助理。2011年5月，杨子莹被选为董事局执董，年仅23岁。
杨惠妍的人格和处事也是父亲选取继承人的考虑重要。杨惠妍曾向父亲提议要做慈善免费办学，杨国强非常欣赏，认为人格上适合做自己继承人的最佳人选。而之后碧桂园的管理团队尝试给杨惠妍接管，成功考验杨惠妍的能力并取得满意成绩。
2005年，杨惠妍接管杨国强其名下的全部权益，退任集团的执行董事，负责集团发展的策划工作为杨女的未来发展铺垫。另外，杨国强把企业上市并明确公布传承计划表述在公司的招股说明书上：“将股权转让给女儿杨惠妍，是希望训练她成为碧桂园继承人”。
可杨国强同时表示，自己有三个女儿，并不会只将股权转让给其中一个，杨惠妍只不过是代表杨氏家族持有股份，代管公司权益。早在杨惠妍还在读书时，即2001年，父亲杨国强就把碧桂园70%股份转让给她，而比碧桂园上市时间早了6年
2007年4月碧桂园于香港联合交易所上市时，杨国强仅作为名义上的董事局主席，个人没有持有公司股份，而是交给第二女儿杨惠妍持有。
而在管理权的交接方面，杨惠妍担任过企业多个重要部门。并在2012年3月担任碧桂园董事局副主席，杨国强留任主席,实现管理权逐步移交。同时, 亦聘请职业经理人入企业协助企业管理制度化。
2010年集团中，集团邀请中建五局原总经理莫斌出任执行董事兼总裁，碧桂园家族成员与职业经理人各司其职。为女儿在学习外面的成功管理经营经验提供平台。也逐步可以也使集团管理觉得更家专业化和跟市场需求接轨。
对于继承的可见权力，有碧桂园一直自有的快速开发、快速销售及薄利的商业模式及理念，跟地方政府, 跟中港地产富豪策略股东在商业圈良好的人脉关系。另外，集团本身的土地资产，现金资产，品牌价值等都是杨国强需要他女儿这一代继承的。
除可见权力外, 隐藏权力的继承对于碧桂园来说是杨国强运行集团成功的创业精神，从改革开放初期恶劣营商环境下坚毅及圆滑交际手腕等软实力, 这是碧桂园发展需要的企业家精神, 它给可见权力继承提供助力，让集团有活力去继承可见权力资产。
碧桂园在企业传承方式上最大的特点是在公司管理方面，就是家族成员和职业经理人混合管理，各司其职。
并同时在公司股份结构上以上市及股份制配合，作为行家族继承人或引入职业经理人的模式运行前的奠基, 为预防模式间的冲突做风险管理。
其最大目的尽量利用工作之便企业外部资源，例如上市资金及暴光机会，职业经理人的管理经验和市场触角, 从而辅助“女承父业”的成功, 并减低过程中风险。
准备阶段，主要是培养考察后选择候选人，同时加大对继任候选人的培养。杨国强女儿杨惠妍是80后，在美国留学毕业回国后立即进入碧桂园工作。杨惠妍从小就参与公司的董事会议旁听，熟悉公司的运行。杨惠妍的人格和处事也是父亲选择继承人的重要考虑因素。杨惠妍曾向父亲提议要做慈善免费办学，杨国强非常欣赏，认为人格上适合做自己继承人的最佳人选。而之后碧桂园的管理团队尝试给杨惠妍接管，成功考验杨惠妍的能力并取得满意成绩。
，主要是确定候选人，向他们充分的授权，给予充分锻炼的机会，以确保其能顺利适应继承者的角色。碧桂园在2007年4月于香港联合交易所上市时，杨国强名义上虽是董事局主席，但个人没有持有公司股份，而且交给第二女儿杨惠妍持有，其女儿因应公司股价上涨而成为当时中国大陆首富。融合阶段
，主要帮助继承者树立权威，以确保其在继任后能够充分的管理企业，使其决策能够更好的执行和贯彻。对于碧桂园来说，要继承的可见权力有碧桂园一直自有的快速开发、快速销售及薄利的商业模式及理念，跟地方政府，跟中港地产富豪策略股东在商业圈良好的人脉关系。邀请中港地产富豪同业做策略股东，争取媒体知名度，以明示起继承的信号。正式传承阶段
，企业的创业者要退出企业，要退居幕后，以特殊的身份协调企业的管理者和继任者的关系，但是不能干预企业的决策。碧桂园目前尚未完成此阶段。杨国强的退居二线是一个开端，但只退到策划工作， 即代表杨惠妍仍需要加强能力或公司需要在多准备措施。未来要确认传承的正式完成，杨国强的全退是关键信号。从职业化来看
碧桂园是在企业发展到了成熟期之后加大职业化进程的。第一步就是将碧桂园上市，稀释家族成员股权；第二步就是引入职业经理人，与家族成员各司其职，共同参与企业决策。碧桂园在2007年于港交所上市，是这个家族企业发展的里程碑。这一年的财务数据喜人，本年利润比去年同期上涨了50%。然而到了2008年，全球性危机爆发，地产行业持续低迷。家族企业在这样的市场环境下不堪一击，碧桂园的销量遭受重创，当期利润回到了2006年的水平。到了2009年，国内地产行业复苏，在全行业销量大幅增长，但碧桂园仅有176亿的收入，与2007年的销售额持平。
在集团危机之时，杨国强决定引入富有经验的职业经理人，为碧桂园管理层注入新鲜的血液。于是，2010年7月，莫斌上任，在集团内部进行了改革，积极打造专业化团队。自2010年，碧桂园的销量和利润逐步攀升，到2018年底，碧桂园的收入达3.79千亿人民币，利润为485亿元。由此可见，杨国强当初在碧桂园内部“去家族化”的举措大有裨益，可以更好地保障碧桂园家族的财富传承。
碧桂园也有颁布员工激励计划，对集团有贡献的高级管理层及员工给予股权的激励。在确保杨氏家族对碧桂园股权控制的情况下，碧桂园招贤纳士，吸纳高端人才，让集团走得更远。
碧桂园主要是女承父业模式, 杨国强退而不休,乃为企业传承上的巧妙安排。将女儿早早地推向前台，承担起第二代管理核心的责任。以退为进, 让接班人在前线感受作为企业领导责任、锻炼当企业面对市场变化的勇敢。另外，能借助父亲的名气为自己建立人脉，商业网络。并在过去父亲的商业网络，人际关系圈中获得知名度和信任度。
碧桂园主要是女承父业模式但亦以职业经理人模式并行。2010年年中，莫斌加盟碧桂园，与杨氏家族成员各司其职。同时,先后让两个女儿提早接触公司核心事务，以及循序渐进将其引入董事局，都是在传承“移交阶段”前后的正常部署，有利于家族企业所有权的传承。此举避免了家族企业传统的制度僵化和决策不透明的感觉，在学习外面的成功管理经营经验之余也可以也使集团管理觉得更家专业化和跟市场需求接轨。
碧桂园上市是杨家为企业未来更稳固的措施。把企业上市有助公司得到更多资金发展并引入董事制度及股东监察，改善企业来自内部管理和决策的僵化和官僚风险。长远来讲，股份制可以清楚划分企业的持份者的利益大小, 更扫除权责不清的问题，且股份制可以激励企业内持股者更为公司创造价值而努力，增加股权的价值，制度上为企业持续发展开路。
而上市引入了中港地产富豪作为策略股东也是杨先生利用商业圈的关系为集团品牌增值和让作为集团主席的女儿争取更高的知名度，继承自己的影响力。
甘安德《中国家族企业研究》指出, 管理层能力的发挥程度与企业的产权结构有着密切关系。管理层一但在其经营的企业内持有一定比例的股份，其经营积极性将会显着提高，决策慎重性和才能发挥程度都能提高。但万一出现任何经营上抵触法律的情况，很大机会导致陷入存亡危机。因此，在企业传承上，不管是采用“子承父业”模式，经理人模式，还是混合模式，要充分考虑公司在经营上会出现的法律问题，提前布局有效的风险管理措施。
碧桂园的大股东以离岸公司的名义控制上市公司的股权。这样可以在避免风险之余，还可以达到鼓励持股者积极对企业做出贡献, 帮助企业持续发展及提升竞争力。影响传承的关键因素在于，继承落实和进行前，完善的计划非常重要，而此等持股结构安排体现的正是计划中的前期功夫。
目前来看, 杨国强先生决定女承父业，再引入职业经理人，方向正确。同时, 借鉴家族企业经验,把资产上市和将股权巧妙分配助力企业传承制造了内部及财务的有利条件。
两权分离——所有权和经营权的分离已成为一种趋势，这有利于提高了决策的科学性。然而家族必须掌握控股所必需的份额才能确保控制性。在中国家族企业传承模式的选择上，仍然把控制权看得非常的重,采用以“子承父业”为主的基础主要也是为了控制权的延续。较为前瞻性的是, 开始初步引入职业经理人担任具体部门的管理工作，使其掌握部分经营权，并通过经理人作为手段协助继承人建立能力，进而组建一个平稳过渡的企业组织结构，这可以看作是比较适宜我国现阶段家族企业的一种传承模式。
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